SINN & MARKE.
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01 | MARKTEINFÜHRUNG
Warum gute Produkte im Markt trotzdem nicht gewinnen.
Segway wollte die Mobilität verändern. Hilti stellte fest, dass Kunden nicht unbedingt bessere Werkzeuge brauchen. Zwei Unternehmen, zwei völlig unterschiedliche Wege in den Markt – und eine entscheidende Frage: Was bringt Kunden tatsächlich dazu, ihr bisheriges Verhalten zu ändern?
Sandra Gerbholz
21.09.2026
Es gibt einen Satz, der in Unternehmen erstaunlich gefährlich werden kann:
„Wir haben ein wirklich gutes Produkt.“
Denn meistens stimmt er sogar.
Ingenieure haben entwickelt, getestet und verbessert. Das Produkt funktioniert. Die Qualität stimmt. Vielleicht ist es bestehenden Lösungen sogar überlegen.
Nur ist der Markt kein Qualitätstest.
Das zeigte kaum ein Produkt spektakulärer als der Segway.
01. Eine brillante Erfindung auf der Suche nach einem Problem.
Als der Segway 2001 vorgestellt wurde, waren die Erwartungen enorm. Der selbstbalancierende elektrische Personal Transporter sollte verändern, wie sich Menschen in Städten bewegen. Erfinder Dean Kamen erwartete zeitweise Produktionsvolumina von 10.000 Fahrzeugen pro Woche.
Die Technik funktionierte.
Der große Markt entstand trotzdem nicht.
Der Segway musste nämlich nicht nur beweisen, dass er fahren konnte. Er musste Menschen dazu bringen, etwas aufzugeben, das bereits ziemlich gut funktionierte: zu Fuß gehen, Fahrrad fahren, Auto fahren oder öffentliche Verkehrsmittel benutzen.
Dazu kamen Preis, Verkehrsregeln und die simple Frage, wo dieses neue Gefährt eigentlich hingehörte.
2020 wurde die Produktion des ursprünglichen Segway PT eingestellt.
Das Interessante daran ist nicht, dass jemand bei Segway „schlechtes Marketing“ gemacht hätte.
Interessant ist die Verwechslung dahinter:
Ein Produkt kann ein Problem lösen, ohne dass dieses Problem für genügend Menschen groß genug ist, um ihr Verhalten zu ändern.
Und genau hier beginnt Markterfolg.
Nicht beim Produkt. Sondern beim Grund, es zu kaufen.
02. Hilti stellte eine andere Frage.
Etwa zur selben Zeit beschäftigte sich Hilti mit einem vollkommen anderen Problem.
Das Unternehmen war längst erfolgreich. Seine professionellen Werkzeuge waren etabliert. Es gab also keinen offensichtlichen Grund, das Geschäftsmodell grundsätzlich infrage zu stellen.
Dann stellte ein Kunde eine bemerkenswerte Frage:
Könnte Hilti sich nicht einfach um seinen gesamten Werkzeugpark kümmern?
Der Kunde besaß mehr als 1.000 Werkzeuge. Sein Problem war nicht, dass ihm eine bessere Bohrmaschine fehlte.
Sein Problem war, 1.000 Werkzeuge zu besitzen.
Sie mussten verfügbar sein. Gewartet werden. Repariert werden. Auf Baustellen auffindbar sein. Bei Ausfällen ersetzt werden. Und jemand musste sich darum kümmern.
Hilti startete 2001 einen Pilotversuch mit acht Kunden. Aus der Idee entstand das Fleet Management: Unternehmen kaufen nicht mehr jedes Gerät einzeln, sondern nutzen eine Werkzeugflotte gegen eine regelmäßige Gebühr. Reparatur, Ersatzgeräte und weitere Leistungen werden Teil des Angebots.
2003 wurde das Modell unter anderem nach Deutschland und Österreich ausgeweitet.
Eine Fallstudie der Harvard Business School zeigt die Dimension: 2015 befanden sich bereits rund 1,5 Millionen Geräte in Fleet-Management-Verträgen in 40 Ländern. Der Vertragswert lag bei mehr als 1,2 Milliarden Schweizer Franken.
Und das Modell existiert bis heute.
Hilti verkauft weiterhin hervorragende Werkzeuge.
Aber das Werkzeug ist nicht mehr das ganze Angebot.
03. Das Produkt war nicht das Problem. Der Blick darauf war es.
Genau darin unterscheiden sich die beiden Geschichten.
Segway begann bei der Innovation:
Was können wir bauen?
Hilti kam – angestoßen durch einen Kunden – zu einer anderen Frage:
Was müssen wir unserem Kunden eigentlich abnehmen?
Das klingt nach einer kleinen Verschiebung. Unternehmerisch ist sie gewaltig.
Denn Kunden kaufen neue Produkte nicht im luftleeren Raum. Sie vergleichen eine neue Lösung mit dem, was sie heute tun.
Und dieser Status quo hat einen enormen Vorteil:
Er ist bereits da.
Er kostet keine Umstellung. Niemand muss ihn erklären. Kein Mitarbeiter muss geschult werden. Kein neuer Lieferant muss freigegeben werden. Und niemand muss intern begründen, warum etwas verändert werden soll, das bisher funktioniert hat.
Ein neues Produkt konkurriert nicht nur mit anderen Produkten. Es konkurriert mit dem bisherigen Verhalten des Kunden.
04. Der größte Wettbewerber heißt Status quo.
Das verändert die Frage, die Unternehmen vor einer Markteinführung stellen sollten.
Nicht nur:
Ist unser Produkt besser?
Sondern:
Ist es so viel besser oder relevanter, dass ein Kunde bereit ist, dafür etwas zu verändern?
Denn Veränderung hat einen Preis, der auf keinem Angebot steht.
Ein Unternehmen muss vielleicht Prozesse anpassen, Mitarbeiter schulen, einen neuen Lieferanten freigeben, bestehende Verträge verändern oder intern Budget durchsetzen.
Und jemand übernimmt die Verantwortung, falls die neue Lösung nicht funktioniert.
Der wirtschaftliche Nutzen eines neuen Produkts muss deshalb nicht nur seinen Kaufpreis rechtfertigen.
Er muss auch die Kosten und Risiken der Veränderung rechtfertigen.
05. Vielleicht ist „Wie vermarkten wir das?“ die falsche erste Frage.
Wenn ein neues Produkt nicht verkauft wird, beginnt schnell die Suche nach mehr Sichtbarkeit.
Neue Website. Kampagne. Messe. LinkedIn. Vertriebsunterlagen.
Das kann alles richtig sein.
Aber Marketing kann nur verstärken, was bereits einen überzeugenden Grund zum Kaufen hat.
Vorher sind andere Fragen interessanter:
Welches Problem ist für den Kunden tatsächlich relevant genug, dass er etwas verändern will?
Was gewinnt er konkret?
Was muss er dafür aufgeben oder umstellen?
Und könnte der eigentliche Wert unseres Angebots an einer ganz anderen Stelle liegen als dort, wo wir ihn bisher vermuten?
Hilti ist dafür ein bemerkenswertes Beispiel.
Die entscheidende Innovation war nicht die nächste Bohrmaschine.
Es war die Erkenntnis, dass ein Kunde möglicherweise gar keine Bohrmaschine besitzen möchte.
Er möchte zuverlässig arbeiten können – und sich um möglichst wenig kümmern müssen.
Das ist vielleicht die wichtigste Lektion aus beiden Geschichten:
Ein gutes Produkt beantwortet die Frage, was ein Unternehmen gut herstellen kann.
Ein erfolgreiches Angebot beantwortet die Frage, was für den Kunden so relevant ist, dass er dafür sein bisheriges Verhalten verändert.
Zwischen diesen beiden Fragen liegt manchmal ein ganzer Markt.
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